Jonna Antila, Heini Henttinen & Taru Tuomisto
TUPLATÄHDEN TUIKE
Ben Furmanin ja Tapani Aholan näkemykset työyhteisön hyvin- ja pahoinvointiin vaikuttavista seikoista vastaa käsityksiämme ja kokemuksiamme siitä, mistä hyvä yhteisöllisyys muodostuu. Furman ja Ahola pyrkivät kuvaamaan malliaan käyttäen kahdesta neljäsakaraisesta tähdestä muodostuvaa tuplatähteä. Tuplatähdessä on neljä myönteisiä tunnekokemuksia ja yhteisyyden tunnetta luovaa sakaraa. Loput neljä sakaraa koostuvat keskeisimmistä työhyvinvointia uhkaavista ongelmista.
(Furman & Ahola. 2002, 13)
Arvostus
Arvostus näkyy työyhteisössä esimerkiksi positiivisena palautteena, kiinnostuksena työkavereiden tekemää työtä kohtaan, avun pyytämisenä, mielipiteen kysymisenä ja toisen työn hyödyn esiin tuomisena (Furman & Ahola 2002). Kalli ja Ranne (2009) käsittelevät artikkelissaan yhteisöllisyyttä ja sen tuomaa kokemusta. Nähdäksemme tutkimuksesta saadut tulokset koskevat mitä tahansa työyhteisöä. Yhteisöllisyys toimiessaan tuottaa arvostusta jäsenilleen. Mäkipeskan ja Niemelän 2005) kirjassa tämä on mielestämme esitetty hyvin kuvaamalla vastavuoroisuuden periaatetta. Vastavuoroisuus koskee myös arvostusta. Omat kokemuksemme eri työyhteisöissä tukevat arvostuksen merkitystä.
Hauskuus
Huumori ehkäisee työyhteisön uupumista, parantaa ongelmanratkaisukykyä ja luovuutta sekä edistää ihmisten vuorovaikutusta ja yhteenkuuluvuuden tunnetta. Korpelainen (2009) nostaa artikkelissaan esille halukkuuden ja motivaation yhteistoimintaan liittyen. Myös Mäkipeska ja Niemelä (2005) korostavat tunteiden merkitystä motivaatiota rakentavina tekijöinä. Mielestämme on sanomattakin selvää, että mikäli yhteisössä on hyvä henki, yhteisön jäsenet haluavat kuulua yhteisöön, ovat energisiä, luovia ja valmiita tekemään töitä yhteisön eteen. Toki on muistettava, että huumorilla on myös kääntöpuoli. Huumoria voidaan käyttää aseena työyhteisöissä pilkan välineenä, jolloin huumori on vähintäänkin kyseenalaista. Tietyillä aloilla huumori saattaa olla rajua ja sellaista “inside läppää”, jota yhteisön tuorein jäsen ei välttämättä ymmärrä. Hauskaksi tarkoitettu humoristinen heitto, saatetaan tulkita loukkaavaksi. Huumori ei tällöin yhdistä jäsentä ryhmään, vaan jättää ulkopuoliseksi.
Onnistuminen
Jaamme Furmanin ja Aholan käsityksen siitä, että työllä täytyy olla olemassa arvo ja hyöty , jotta voidaan kokea onnistumisen iloa. Onnistuminen täytyisi pystyä jakamaan. Työyhteisössä syntyy onnistumisen iloa kun alusta asti kaikki huomioidaan osaksi toimintaa, edistystä seurataan ja se huomataan, kaikille jaetaan ansiota edistymisestä ja siitä puhutaan avoimesti. Kaikille jaettava positiivinen palaute motivoi koko työyhteisöä. Tämänkaltainen avoin ja kaikki työyhteisön jäsenet huomioon ottava toiminta on usein hyvän johtajuuden ja innovatiivisuuteen pyrkivän työyhteisön mittari. Ryhmämme jäsenillä on kokemuksia sekä jaetusta että jakamattomasta onnistumisesta yhteisössä. Mikäli projektijohtaja kykenee jakamaan onnistumisen hierarkian kaikille portaille, hän luo itsestään hyvän johtajan mielikuvan ja antaa samalla virtaa ja arvostusta koko työryhmälle. Vastavuoroisesti vailla kiitosta ja arvostusta jäänyt yhteisön jäsen, kokee tulleensa loukatuksi ja luottamus yhteisön yhteiseen tekemiseen menee. Mäkipeskan ja Niemelän (2005) tavoin näemme, että toimintakulttuuri, missä tiimin johtaja kerää voitot ja työryhmä tekee vain työt on vanhanaikainen, eikä kanna hedelmää. Tulevaisuuden menestyvä työyhteisö toimii päinvastoin; tiimin johtaja tekee töitä yhteisön jäsenten eteen. Kouluyhteisössä tämä tarkoittaa sitä, että opettajan autoritaarinen asema murtuu ja opettaja muuttuu oppilas- tai opiskelijaryhmäänsä palvelevaksi ohjaajaksi.
Välittäminen
Välittämisen voi nähdä asenteena ja ajattelutapana, jossa työkavereiden henkinen hyvinvointi koetaan niin tärkeäksi, että sen eteen nähdään vaivaa (Furman & Ahola, 2002). Työyhteisössä tiimin johtajan tehtävänä on huolehtia ryhmästään ja sen jokaisesta yksilöstä (Mäkipeska ja Niemelä, 2005). Välittäminen tarkoittaa mielestämme myös sitä, että yhteisö omaa sen verran sensibiliteettiä, että huomaa, jos joku yhteisön jäsenistä voi huonosti ja että yhteisö on kiinnostunut ryhmän jäsenten kyvyistä, taidoista ja voimavaroista. Välittävän työyhteisön jäsenet auttavat toisiaan ja onnistuessaan tuntevat kiitollisuutta.
Kritiikki
Rakentavan kritiikin antaminen ja vastaanottaminen ovat molemmat haasteellisia tilanteita. Ihminen alkaa automaattisesti puolustella tekemisiään, mikäli hänen toimintaansa puututaan.
“Neuvo on helpompi ottaa vastaan kuin arvostelu. Ehdotus on helpompi ottaa vastaan kuin neuvo. Toivomus on helpompi ottaa vastaan kuin ehdotus.”
(Furman ja Ahola, 2002: 103).
Yllä oleva lainaus kertoo muodon merkityksestä kommunikaatiossa. Sama keskustelu voi olla rakentava tai loukkaava, riippuen siitä, miten asia sanotaan. Pitkäaikaisissa yhteisöissä jäsenet tuntevat toistensa tavan puhua ja vuorovaikuttaa, mikä luo mahdollisuuden sille, että toleranssi kritiikille kasvaa.
Ongelmat
Se, millä tavoin yhteisö ratkoo tielleen osuvat ongelmatilanteet on merkityksellistä. Syy ensin-periaatteella toimiva yhteisö ajautuu nopeasti syyttelyn noidankehään, missä jäsenet eivät kykene ratkaisemaan mitään, vaan tulehduttavat välinsä. (Furman & Ahola, 2002). Ongelmien tavoitteellistaminen vaatii uudenlaista ajattelua, etenkin johdolta. Mielestämme tässä kohtaa nousee esille Appreciative Inquiry - mallin voima. AI-menetelmässä (Cooperrider & Whitney, 2005) ongelmatilanteessa syyn etsinnän sijaan lähdetään liikkeelle yhteisön voimavaroista ja mahdollisuuksista.
Loukkaukset
Furman ja Ahola (2002) näkevät, että valtaosa kaikista loukkauksista on tahattomia. Tilanteet eskaloituvat, mikäli yhteisössä ei ole turvallista ja avointa keskustelukulttuuria ja yleensä ei ole. Loukattu vetäytyy keskustelemaan loukkaajan selän taakse ja tilanne vain pahenee. Tutkijat puhuvat kaksoisloukkauksesta, jonka pelossa ihmiset eivät uskalla ottaa asiaa esiin loukkaajan kanssa. Kaksoisloukkaus tarkoittaa sitä, että jätetään puhumatta suoraan loukkaajan kanssa, koska pelätään, että otettaessa asia suoraan puheeksi loukattu tulee uudelleen loukatuksi. Tosiasiassa, asia on päinvastainen; tyypillisempää on, että loukkaaja ei ymmärrä loukanneensa. Kokemustemme kautta tämä on aivan totta; moni loukkaus osoittautuisi väärinkäsitykseksi, jos asioista uskallettaisiin puhua suoraan yhteisön jäsenten kesken. Yhteisössä pitää olla jäsenten välinen luottamus ja arvostus, jotta yhteisössä vallitsisi avoin, positiivinen ilmapiiri, joka mahdollistaisi ajatuksen, ettei loukkaus ollutkaan loukkaukseksi tarkoitettu.
Vastoinkäymiset
Työpaikan ilmapiiri vaikuttaa suuresti siihen, miten siellä suhtaudutaan epäonnistumisiin ja virheisiin. Yhteisö, joka ei siedä virheitä ei usein pysty luomaan mitään innovatiivista, koska sen jäsenistö suojaa selustansa, eikä ota riskejä. Aika usein ihminen, joka on tehnyt virheen, tietää tehneensä virheen ja häpeää virhettään. Sen, että yhteisö tuomitsee virheen tekijän, pitäisi tukea ja auttaa asian yli. Jos yhteisö auttaa virheen tehnyttä, syntyy ilmapiiri, että virheitä tapahtuu, virheistä opitaan, uskalletaan ottaa riskejä. Tällaisessa ilmapiirissä syntyy innovatiivista toimintaa.
Mielestämme yhteisöllisyys rakentuu arjen vuorovaikutustilanteissa ja näkyy toimintakulttuurissa. Yhteisöllinen toimintakulttuuri määritellään usein kannustavaksi, avoimeksi ja rohkaisevaksi. Kohtaamiset ovat myönteisiä ja sosiaalisesti tukevia. Ihmisistä välitetään ja he saavat tarvittaessa apua. Organisaatioiden ja yhteisöjen välisellä synergialla voi asioiden konkreettisessa hoitamisessa olla uskomaton merkitys.
Furman ja Aholan (2002, 7-10) menetelmä nousee ratkaisukeskeisen terapian perustalta, mutta pyrkimyksenä on luoda työkaluja muillekin kuin terapian alueille. Tutkimustulosten valossa työpaikan positiivinen ilmapiiri ja hyvä työviihtyvyys pitää työntekijät terveempinä, he sitoutuvat työpaikkaansa pitkäksi aikaa ja tekevät enemmän yhteistyötä keskenään. Työntekijät ovat myös aloite kykyisempiä, innovatiivisempia ja heidän tuloksensa ovat selkeästi parempia.
Organisaatioissa käytetään joskus paljonkin resursseja siihen, että esim. kartoitetaan työhyvinvointia. Hyvässä tarkoituksessa tehdyt mittaukset saattavat pahimmillaan kuitenkin huonontaa tilannetta. Syntyy kuva organisaatiosta, joka kyselee kyllä, mutta ei tee muuta asian eteen. Tuplatähden idea (Furman & Ahola .2002., 13-14) onkin luoda konkretiaa henkisen hyvinvoinnin rakentamiseen mihin tahansa yhteisöön. Kahdeksasta sakarasta muodostuu helposti lähestyttävä runkopolku monimutkaiselle suolle.
Lähteet
Cooperrider, D & Whitney, D. 2005. Appreciative Inquiry - A positive revolution in change. Berrett-Koehler Publishers Inc. San Francisco.
Furman, B & Ahola, T. 2002. Työpaikan hyvä henki ja kuinka se tehdään.
Tammer-paino oy. Tampere.
Korpelainen, K. & Saikkonen, S. 2009. Koulutusorganisaatiot innovaatiojärjestelmän toimijoina. Artikkeli Ammattikasvatuksen aikakausikirjassa 3/2009.
Mäkipeska, M & Niemelä, T. 2005 Haasteena luottamus - Työyhteisön sosiaalinen pääoma ja rakenne. Edita Prima Oy. Helsinki
Ranne, K. & Kalli, P. 2009. Tutkivan oppimisen malli ja yhteistoiminnallisen oppimisen edistäminen. Artikkeli Ammattikasvatuksen aikakauskirjassa 3/2009.
